2012中小银行公司业务发展的战略思考 中小银行公司业务发展的战略思考【本文摘要】就短期看，公司业务发展的规模大小及质量好坏、公司业务客户群体建设的规模和结构及质量高低，将形成影响未来发展的基础。从长下面是小编为大家整理的2012中小银行公司业务发展的战略思考 ,供大家参考。
中小银行公司业务发展的战略思考
【本文摘要】就短期看，公司业务发展的规模大小及质量好坏、公司业务客户群体建设的规模和结构及质量高低，将形成影响未来发展的基础。从长期看，实行公司业务集中营销，按照事业部制组织架构方式，整合内部资源是中小股份制商业银行公司业务发展的方向。
随着我国金融体制改革的深入，国有银行股份制改造已基本完成，银行同业竞争面临新的挑战，中小股份制商业银行的原有竞争优势已逐步消失。如何保持和创造新的竞争优势，在激烈的市场竞争中，保持较快增长优势，实现又好又快发展是中小银行面临的新课题。
银联信分析：
中小银行公司业务应脚踏实地实践大战略
一、中小银行公司业务的战略转变
就短期看，公司业务发展的规模大小及质量好坏、公司业务客户群体建设的规模和结构及质量高低，将形成影响未来发展的基础。从长期看，实行公司业务集中营销，按照事业部制组织架构方式，整合内部资源是中小股份制商业银行公司业务发展的方向。因此，为实现有效集中营销，提升竞争力，必须做好以下几个方面的转变。
1、从分散式客户营销向集群式客户营销转变
分散式客户营销就是银行客户经理对客户单一的营销，这种传统的银行公司业务客户营销，主要是银行客户经理对客户的一对一的服务，关注的是客户眼前的金融业务需求，除关联客户及客户经理之间和客户及客户之间互不联系，即使是关联客户间，由于银行考核限制，也未能形成联动效应。客户的上下游开发和客户未来发展的金融需求服务在传统的营销方式下，难以形成系统效应和规模优势。集群式客户营销就是改变客户营销单打独斗，实行团队组合，上下联动，集约开发，瞄准行业客户龙头，确定优势战略客户，制定围绕客户产业链的营销服务方案，实施分工合作，联动开发。也就是以优势行业的中心客户，建立金融服务网络，跟着主导客户走。
2、从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变
中小股份制商业银行在巩固传统业务竞争优势的同时，必须更加重视产品创新，增强适应市场变化和需求的创新能力。一方面银行要有效整合现有产品和服务，实现传统对公产品的标准化、流程化和普适化，做到流程高效、服务优良、价格优势、产品齐全，提高传统业务竞争力。同时，适应企业融资规模日益庞大的状况，积极探索发展银团贷款项目。另一方面必须高度重视公司银行产品和服务创新体制建设，完善产品研发组织，根据优质客户需求及时开发、组合、改进产品。要加强有效联动，提高对优质客户，特别是战略客户需求信息、创新产品市场动态的反应能力。在创新业务上，要从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，加强产品创新。特别要加强在集团账户现金管理系列产品领域、投资银行业务系列产品领域、公司理财业务领域的产品整合与创新。
3、从存款规模的考核向资产收益率的考核转变
中小股份制银行的发展规模受资本规模和存款规模的制约，在满足资本充足约束的情况下，存款规模的发展对促进银行资产业务的发展显得尤为重要。银行往往把存款规模的发展作为考核的重点，以存款的多少来安排奖金和费用，主要精力仍然是放在传统的存贷款业务上，这种考核方式在银行初创时期可能奏效，但步入成长期后便显得步履维艰。存款规模重量考核方式，一方面是延续传统个人资源营销模式，或是以信贷资产拉动，或是以增加成本放弃收益置换存款。另一方面真正意义上的存款业务，即通过为客户生产、经营、资本扩张、资产运作，甚至整个产业链提供全面的金融服务，集团账户现金管理，公司理财业务等所产生结算性存款，受存款时限考核压力而始终无法形成新的增长动力。因此，从长远发展的角度看，要转变增长方式，就要改变考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。
4、从传统的关系营销向品牌服务营销转变
传统的公司银行业务营销主要以关系营销为主，并且在未来相当长时期内，这种营销方式仍将发挥重要作用。但是未来公司银行业务的发展更需要先进的产品、服务和管理系统支持，特别是针对战略客户则主要优势产品营销。跟踪企业发展需要，结合市场金融产品，量身打造适合战略客户发展需要的产品，通过优势产品为战略客户提供方便、快捷的金融产品和服务，以提升对战略客户的服务水平，使战略客户从银行的服务中真正体会到银企战略合作的价值，认同合作关系的确立，共同谋求银企的双赢发展，成为银行的忠诚客户。
5、从传统的个人关系营销向团队集中营销转化
大多数中小银行最初的公司业务主要是通过个人关系的客户营销，客户的迁移主要是根据关系人的变动，而这种客户往往是只停留在一般意义上的银行业务服务，对任何银行服务没有排他性，在哪家银行办理业务都不够成对企业的影响。因此，为提升客户的忠诚度，防止出现公司业务战略客户资源“私有化”的倾向，就要在整合产品和服务的基础上，加快打造具有强大竞争力的公司银行业务品牌。换句话说，就是要在综合过去成功经验和未来发展需要的基础上，动员团队力量，围绕客户打造一种为客户、股东、员工和社会所高度认可的公司银行业务主品牌，使客户对银行公司业务品牌产生较高的依存度，避免因为客户经理人员的变动导致战略客户的流失。同时，发挥集中营销团队优势，联动开发适合市场需要的创新品种和拳头产品，打造投资银行、现金管理、公司理财、公司网银等新兴品牌，走出一条差异化竞争发展的新路子。
二、中小银行公司业务的战略定位
当今，国内商业银行的发展环境和竞争格局正在发生深刻的变化，处在国内外大银行挤压下的中小股份制商业银行面临着内外部双重考验下的公司业务、宏观经济形势变化的挑战、监管环境变化的挑战、市场竞争的挑战、客户需求变化的挑战和股东投资回报及银行战略转型压力不断加大这六大挑战。
然而，中小股份制商业银行应以理性定位谋求健康发展，银联信认为，根据我国经济发展的实际和金融业体制发展现状，中小股份制商业银行不应一味采取国外银行同业根据规模划分业务市场的竞争战略，而是可以扩大竞争面，对客户采取“不论是大中型企业，还是小型企业，只要是优质企业，优质客户，都应当积极地去做”的战略。如果自觉不自觉将目标客户定位在中小型企业，实际上就是被边缘化。
在明确了市场定位之后，中小股份制商业银行还要围绕市场定位，搭建服务于优质客户的对公业务平台，实现经营理念从追求规模到注重效益、营销体制从分散作战到三级联动、竞争领域从传统业务到创新业务、营销手段从传统营销到网络和品牌营销等方面的转变。并且通过集中营销将银行所有的资源积聚到
一点，始终围绕客户跟着市场走，逐步建立内部管理信息系统、管理核算体系、绩效考评模型，调整组织构架、改变服务方式，强化总分支联动，实现业务主线部门对公司业务的垂直推动力度。