房地产全面预算管理制度 1.1 总则 第一条 为构建xx集团的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，实现考核制度的经济指标量化，特制订本管理制度。
第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条 企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。
第四条 此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。
第五条 xx集团和各子公司均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。
第六条 全面预算的执行评价将作为集团对下属各子公司的总经理及财务负责人考核的重要依据。
1.2 组织与职能 第七条 集团成立预算委员会，负责并领导、管理集团内各项目预算委员会。具体如下：
主任：集团公司总裁 委员：集团公司副总裁、总监、总工 各项目公司总经理 集团各中心主任、办主任 执行委员：集团财务中心主任 第八条 集团预算委员会职能：
（一）
学习和领会集团公司之战略规划及预算管理方法并修正下属子公司的预算管理形式；
（二）
制定和发布有关下属子公司预算管理的制度、政策；
（三）
审查、讨论各子公司的年度预算并提出修正建议；
（四）
协助子公司决定其年度工作目标及计划；
（五）
批准与下达各子公司全面经营预算；
（六）
当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；
（七）
监督、检查各子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
（八）
接受各子公司年度预算执行报告并作出评价。
第九条 集团预算执行委员职责： （一）
提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；
（二）
督促、检查下属企业预算编制的进度。 （三）
汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；
（四）
编制经预算委员会讨论通过后项目的整体预算并准时上报至集团总公司；
（五）
比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算；
（六）
根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；
（七）
其他有关预算推行的策划与联络事项。
第十条 项目公司成立对应之企业预算委员会，项目公司预算委员会对集团预算委员会负责，其组织形式推荐为：
主任：项目公司总经理 副主任委员：财务部经理 委员：副总经理、总经理助理、销售部经理 工程部经理、办公室主任、财务部经理 总部派驻人员（采购员、工程师等）
执行委员：财务部经理 第十一条 项目公司预算委员会职能：
（一）
学习和贯彻集团公司及项目公司之战略规划和预算管理办法；
（二）
研究决定本企业之年度工作目标及计划；
（三）
组织本企业相关部门编制全面经营预算；
（四）
审查、讨论本企业的全面预算并在通过后上报；
（五）
协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；
（六）
遵照执行经批准后的经营预算；
（七）
当企业内外环境变化时，及时修订预算并重新报批；
（八）
定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；
（九）
审查、讨论年度预算执行报告并上报。
第十二条 项目公司预算执行委员职责： （一）
提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算；
（二）
提供各部门所需的收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；
（三）
督促各部门预算编制的进度；
（四）
汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员 会讨论；
（五）
编报经项目公司预算委员会审查通过后的各类预算报表并准时上报至集团公司预算委员会；
（六）
定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预算；
（七）
根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；
（八）
其他有关预算推行的策划与联络事项。
1.3 全面预算的内容与编审程序 1.3.1 全面预算内容 第十三条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算部分，现跟据公司实际情况暂时落实“目标设定、经营预算及财务预算（部分）”三块内容。
（一）
策略计划（暂无）
策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。
（二）
目标设定 目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内（项目开发周期内）的经营目标，是全面预算的总体概括。本部分采用BSC(平衡记分卡)设定，主要包括企业整体目标以及从销售、工程成本、营运费用、财务成本四个方面体现的分目标。
（三）
经营预算 经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。通过分部门（责任中心）编制的预算，以实现目标设定的指标任务。主要包括：销售部门预算表、工程部（含总工办、采购部）预算表、财务部门预算表、综合部门预算表等。这些预算以价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。
（四）
资本支出预算（暂无）
资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算（项目公司暂不承担投资权责），如公司固定资产、无形资产的购置更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产、无形资产投资预算表。
（五）
财务预算（部分）
财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：预计损益表、预计资产负债表（暂无）、每季现金溢缺预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
第十四条 本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制期以前的实际数据，结合预算编制期至年末的预测数据，估计得出的全年数据称之为预估；
在预算编制期对来年数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。
1.3.2 预算编审程序 第十五条 来年预算的编审工作在每年度的11月份开始进行，并尽量考虑执行中的易操作性，具体程序如下：
11月上旬——集团预算委员会主任组织召开集团第一次预算会议，传达集团公司之战略预算规划，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单至各企业。
【注：此会议也可以电话会议或书面文件形式召开】 11月中旬——各项目预算委员会主任组织召开企业第一次预算会议，传达集团的预算编制精神，听取公司预算执行委员（财务部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，项目公司总经理提出下一年度的工作目标框架并布置各部门制订下年度工作目标和计划。
【注：此会议也可以与企业的月度经营绩效检讨会结合】 11月下旬——各项目公司召开第二次预算委员会会议，听取各部门的下年度工作目标和计划，拟订公司经营管理总目标、分目标和经营计划，各部门按照年度工作计划及目标编制部门预算，各部门应当在该会议结束后5天内将本部门年度预算上交预算委员会执行委员。
【注：此会议也可以与企业年度工作安排会议结合】 12月上旬——各项目公司召开第三次预算委员会会议，讨论通过公司下年度全面预算方案并上报至集团预算委员会。
【注：此部分也可以传阅或审批方式进行】 12月中旬——集团召开第二次预算会议，听取集团预算执行委员（集团财务中心主任）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，对本年度之预算执行情况作出客观评价，听取预算执行委员提报根据各企业预算汇总之业务单元预算草案,讨论各企业的、目标设定和财务预算，并将修正意见反馈回企业责其调整。
【注：此会可以与第四季度集团企业联席会议合并召开】 12月下旬——各项目公司根据集团预算委员会之修正意见调整企业之目标设定和财务预算并再次提报。
【注：此工作主要由项目公司预算执行委员负责进行】 1月上旬——待总裁批准后，集团公司正式颁发集团公司的年度经营计划及财务预算，书面批复各项目公司之年度经营计划及财务预算。
第十六条 下年的预算会议之前，对应之预算执行委员应详尽作出本年度预算执行情况及分析建议报告，同时进行预算会议筹备事项。
1.4 预算的执行、调整及评价考核 第十七条 预算执行分析。
每季度次月下旬，结合集团公司之企业联席会议，集团公司预算委员会召开季度预算执行情况会议，听取集团预算执行委员关于本季度集团的整体预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的报告。必要时可直接质疑有关企业之总经理或财务经理。
第十八条 年度预算调整。
年度预算经批复后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，由企业提出书面申请，在每季度的预算执行情况会议上讨论确定是否予以调整。如调整影响到集团公司整体预算，经集团公司预算会议讨论通过后由预算执行委员提报总公司批复后方可调整。
第十九条 预算执行评价。
1，预算执行评价每年度一次，企业预算执行的年度自我评价报告应在每年11月中旬之企业第一次预算会议上作出，并上报至集团预算委员会审议。
2，集团预算委员会应在每年12月中旬的集团第二次预算会议上讨论企业提交的自评报告，形成集团的预算执行情况报告提交总公司。
3， 预算执行的评价结果做为《考核管理办法》的重要依据。