篇一：企业执行力规章制度
管理制度与执行力
人力资源部 曾水平
集团公司简介
一、集团公司的发展历程
宝光电气集团创建于1997年7月1，其前身是 “乐清市宝光真空电气有限公司”. 1998年更名为“德力西集团宝光真空电气有限公 司”。
1999年更名为“浙江宝光真空电气有限公司”.
2004年3月经国家工商总局批准晋升为全国无 区域性企业集团，注册名称为“中国.宝光电气集 团有限公司”，注册商标“BGE”，注册资金 5200万元。
集团现行的组织机构
3个部门：财务部、人力资源部、质控部、供应部
3个中心：
营销中心(市场部、营业部等)
生
产中心(统计科、调度室)
研发中心(总师办)
1个办公室：行政办公室（档案资料室）
5个分公司：宝光柜架公司、宝光真空电子管公司、 宝光开关公司、宝光成套公司、
宝光森森园艺公司。
组织机构图
财
人
办
务
事
公
部
部
室
研 发 中 心
采购科 物控科 生产部 质控部 统计科
成
套 公 司
开 关 公
司
真 空 公
司
柜 架 公
司
科营 技销 公中 司心
集团职能部门及作用
财务管理：财和物的管理控制；
行政管理：行政事务管理、公关联络；
人事管理：招聘、培训、任免和奖惩；
质量管理：产品质量控制与生产过程监督；
生产管理：产品研发、生产、物控采购；
销售管理：产品销售、推广；
后勤管理：设备维修、工程、营房管理.
《A管理模式》介绍
三篇九大系统:
一、 基础篇：1、预算系统；
2、组织
系统；
3、企业文化系统
二、运作篇：1、垂直指挥系统；2、
横向联络系统；3、检查反馈系统
三、人才篇：1、招聘系统；
2、培
训系统；
3、激励系统
管理的定义
什么是管理？
管理有多种不同的定义
“管理就是确切地了解你希望工人干什么， 然后设法使他们用最好、最节约的方法完成
它” 。
----管理学的创始人泰罗认为
“管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制”。
---法国管理学家法约尔认为
“管理就是决策”。
----诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出
思想(计划)→写下来(制度流程或指令)→按写的东西去做
管理职能
1、管理的目的是实现个人无法实现的目标；
2、管理的本质是协调活动或过程；
3、管理的对象是包括人力资源在内的一切
可利用资源；
4、管理的主体是管理者；
5、管理的方法和职能是多样的 。
把人看作资源，如果这个人没有用，大概有两个原因：
一是他本身就没有用；
二是他本身很有用，但他自己不想变成有用。
建立和谐的人际关系
“部下”绝不只是“干活儿”。
能力好只是第一阶段，这是老板对你的中性(基 本)需求。到第二阶段时，老板会希望身边有他自己的 人，他对属下就会有额外期望。第一阶段是他帮你想， 但是当他把你当作自己人后，他就期望你要懂得主动 帮他想。这种需求就像情人对你索要无微不至的爱那 样永无止境。
每一次与领导接触，都是他“定义”你的 时候。所以让老板了解你绝不等同于“拍马 屁”。
建立和谐的人际关系是我们讲管理和执行力的前题
与上级的关系
卓越下属的特征
主动报告你的工作进度。
——让上司知道
对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上司放心
努力充实自己，才能了解上司的言语——让上司轻松
接受批评，不犯二次过错
——让上司省事
毫无怨言的接受任务
——让上司圆满
勇于拌“黑脸”
----当上司当“好人”
工作中不要说“他们”、“你们”，要说“我们”。
处理下级关系
卓越上级的特征：
1、承担责任，让下属依靠你；
2、明确层级，遵守公司的伦理；
3、了解下属，采取应人而异的管理方式(管理农
民工与知识型员工是有区别的)；
4、建立良好的沟通渠道；(沟通比堵更重要) 5、教育下属，让他们尽快成长(对自己提拔有好处)；
6、让部属参与你的决策工作。
对下级的建议和意见要及时肯定
韦尔奇简介
GE与韦尔奇
韦尔奇是通用电气（GE）掌舵人，20年前他刚刚掌舵 的时候其公司是美国的第十大公司，但在20年之后， 已成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从 经营理念到领导方式等诸多方面都进行了卓有成效的 变革，他对企业管理有着自己独到的看法。
他成为2004年度全球“最具影响力的十大CEO”。
GE公司连续四年被评为全球最受欢迎的十大公司。
世界经500强企业排名第五位。
他著有《执行力》、《谁动了我的酪》等作品。
韦尔奇人才框架
企业人员素质分类：
工 作
能力、 完人、
能
人财
人才
力
、
才
差人、 好人
华
人裁
人材
文化亲和力(工作态度、品德等)
员工的分类
–明星员工（20%）：能推动企业的发展
• 企业要发现他们，并充分创造条件，发挥其能力和创造性
–旁观者员工（30—40%）：需要有足够的激励
• 企业要能鼓励他们加入上面的队伍
–及格员工（10—25%）：处于朦胧状态，或者仅维 持不被组织辞退的状态
• 教育以及强力推动
–阻碍者（5—15%）：才能或品行没有达到组织的最 低要求
• 有品行，无才能——有否潜力，能否培训 • 有才能，无品行——辞退
制度的定义
什么是制度？
制度是一个社会或组织的游戏规则，更规 范地说,它们是为决定人们的相互关系而人为设 定的一些制约。
制度的特性
制度具有“权威性”，是企业的“法律”， 是管理的基本依据。
制度具有“公共性”，企业所有人共同遵守。
制度具有“客观性”，对事不对人。
优秀企业的制度和执行力相对 比较完善
日 常 管 理 处 罚 细
培 训 制 度
薪 资 管 理 制 度
奖 惩 管 理 制 度
请 休 假 管 理 制 度
考 勤 管 理 制 度
则
《 管 理 制 度 》
介
绍
《考勤管理制度》
需要掌握几个要点的：
一、作息时间规定；
二、加班规定(程序)；
三、考勤统计与核对。
《请休假管理制度》
需要掌握的几个要点：
一、请销假的审批流程和规定 二、请假期间的工资支付办法 三、公司节假日的规定 四、回来后应自觉销假
《奖惩管理制度》
奖励：
1、升迁 2、记大功 3、记功 4、嘉奖
5、因工作需要可设立一次性“绩效奖金”。
处分：
1、警告、通报批评；
2、罚款(金)；
3、记过；
4、记大过；
5、降职、降级、降薪；
6、辞退、解聘；
7、开除。
《薪资管理制度》
篇二：企业执行力规章制度
企业制度建设和高效执行力
2011年12月11日
主
• • • • • • •
要
体
系
前 言：学习型组织建设 第一讲：企业发展阶段实务分析 第二讲：世界上最好的管理在哪里 第二讲：流程创造价值 第三讲：影响下属执行要素分析及对策 第四讲：执行分系统 第五讲：执行“圣经”
前言
学习型组织建设
• 1.“我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的 智慧。” ——杰克·韦尔奇 • 2. “与改变世界相比，改变自己更困难” —— 曼德拉
学 习 型 组 织
• • • • • • 自我超越 改善心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 彼得.圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的 艺术与实务》1990年在美国出版 • 该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖 • 圣吉本人也同年被美国《商业周刊》推崇为当代最 杰出的新管理大师之一
“领导者是“结合组织实际的学习” 这一学习方式的专家”
• “我们曾经问过那90位领导者，管好他们的组织需 要怎样的个人品质？他们最重视的还是学习。…… 学习成了领导者的主要能量来源，通过学习，他们 才能不断爆发出新认识、新想法、新挑战的火花。
在今天这种快速变革、高度复杂的环境中，这种能 力是必不可少的。道理很简单，不会学习的人在领 导者的位子上就做不长久。” • “善于学习的人期盼失败与错误，最糟糕的莫过于 成功过早，因为它失去了在困境和失败中学习的机 会。” ——沃伦· 本尼斯（Warren G.Bennis）
居安思危 革故鼎新 自强不息 穷变通久
角色的转变 从管理走向领导
第 一 讲 企业发展阶段实务分析
百姓+制度=？
规 范
化
管
理
• 1、制度管理、规章管理 ——即将管理的要求和目标通过制度、机制来表 达 • 2、把目标和要求标准化和量化 如果说：创新——是持续发展的基础 规章制度——是规范管理的基础 • 3、但是有了规章制度并不意味着就是规范管理 • 界定规范管理：
• 一要看规章制度本身是否具有规范性、科学性 • 二要看规章制度是否落到了实处，具有可操性 • 三要看规章制度是否符人本管理原则 8
规 范 化 管 理 “十 二 化”
• • • • • • • • • • • • 1、运营服务化 2、组织系统化 3、决策科学化 4、目标计划化 5、控制过程化 6、措施具体化 7、工作流程化 8、流程细节化 9、考核定量化 10、评估定时化 11、信息反馈及时化 12、管理人性化
第 二 讲 世界上最好的管理在哪里
规则高于一切 强化制度意识 “虽赴汤蹈火可矣”
国无常强，无常弱。奉法者强， 则国强；奉法者弱，则国弱。
—— 《韩非子-有度》
11
总书记全会讲话为啥30多次提“制度建设”？
2010年01月14日 来源：人民网 林伟
• “正因如此，在新华社发布的通稿中，胡锦 涛总书记30多次提到“制度”一词，其中 “制度建设”、“制度执行力”等概念都反 复被提及。如“以提高制度执行力为抓手”， “切实提高制度执行力、增强制度实效”， “制度面前没有特权、制度约束没有例外 等。”
12
职
业
化
• 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地 雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、 模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分 多，这就是效率不高的根源。
• 模板化是所有员工快速管理进步的法宝 • 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规 范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就 按模板来做 • 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了 • 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再 去摸索 • 各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已 优化的、已经证实行之有效的工作模板化
13
无
题
• “中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一 个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长 起来的企业缺乏科学管理传统，所以是极有 必要补上规范的基础管理这一课的。况且， 中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果， 企业从员工到干部特别需要的就是对制度的 敬畏。中国的企业从业者里，有太多人想走 捷径，太多人想耍小聪明”
14
制 度 的 重 要 性
• • • • • • • 制度前进一小步，管理提高一大步 我们每个人都是好制度的受益者 同样，我们每个人都是不好制度的受害者 秩序就是效率 制度的最高境界是习惯 制度就是高压线 ……
15
《制 度 第 一 总 裁 第 二》
由传统的经营赢利模式向现代企业制度管理赢 利模式的转变，制度比“神”更重要 人管人累死人，制度管人才能管好人 必须靠强势的管理建立一套规范的管理制度 尊重制度的意识的培养是第一位的
16
第 三 讲 流 程 创 造 价 值
17
• 美国麻省理工学院哈默教 授曾做过一个调查：有85% 的部属所做的工作，没有 为组织的价值增值做出贡 献 • 一个主管为了显示自己的 权力，往往可以让众多的 人都围绕他转，而不是围 绕组织的价值增值转
——1990年 美国 哈默（Hammer）
流 程 创 造 价 值
18
流程决定组织绩效并创造价值
• “周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满 意度和企业收益增进40%，市场份额增长 25%”。
——哈默与钱皮为“显著的 进展”的总结
19
传统管理与流程管理
• • • • • • • 福特：职能导向 对上负责 专业分工 局部执行 组织决定流程 人走经验走 是否处罚太轻了？ • • • • • • • ———————— ———————— ———————— ———————— ———————— ———————— ————————
20
组织需要——和—— 来保证细节执行的效率和完美！
21
第 四 讲 影响下属执行力两大因素及对策
22
第 五 讲 执 行 分 系 统
23
锁 定 目 标
目标决定成功 海尔的目标管理
24
目 标 制 定 原 则 — SMART
S（specific） ——具体、清晰，以便于理解和进行考核 M（measurable） ——目标可用数量、质量和影响等标准来衡量、控制。
（不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量；转换 成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、24小时内处理） A（accepted） ——目标被管理人员和部属双方接受，可实现 R（relevant） ——目标和其它目标与人员相关，与组织目标体系相关， 与具体负责人有关，与部属前程发展相关 T（time bound） ——目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果
25
科 学 筹 划 要 解 决
• • • • • 第一项：每人应干什么——组织目标 第二项：每人怎样去干——组织执行 第三项：怎样才能干好——组织控制 第四项：怎样才算干好——组织？？ 第五项：干好不好怎样——组织？？
26
制度控制的要点和方法
文 件 夹 内 容 记 录
工作方向的控制 80/20法则，抓重点 ？？进程的控制 意向、签约、交易 ？？流程的控制 每环节按规定走 工作品质的控制 对每一步骤控制
工作状态的控制 考勤、出席情况
27
检
1、？？检查
查
五
方
面
2、？？检查 3、均衡检查
目标是否按规定进度实施 ？ 有无拖进度的现象？ 是何原因拖了进度？ 检查交付质量和过程质量等 检查各项目标是否均衡的发展？ 有无进度相差悬殊？ 某些目标被重视、而某些目标又被忽视？ 检查部门之间是否有好的配合？ 个人间是否有好的配合？ 检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、 项目三落实？ 每项对策的针对性和有效性？
28
4、协作检查
5、？？检查
执 行 结 果 考 评 系 统
1、首先要进行自我评定 2、上级评定要全面、公正 3、目标评定与人事管理相结合 4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要 保证 评价系统和奖惩标准是一个组织引发员工高效 执行力的“发动机”
29
无
题
• “……老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机 的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什 么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那 一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？ 还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我 们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提 高管理效率，我们每年都写了一些管理要点， 这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改 进一点，我们就前进了。”
30
第 六 讲
• • • • 认真 要事 责任 结果
执 行 “圣 经”
31
成功 — 持续增长和跨越式发展
• 著名的德勤会计师事务所对全球500多家持 续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最 后得出的三个结论：
1、创业时期的成功因素 2、高速增长的成功因素 3、持续的关键成功因素
32
刘 田 谨以此与永宁采油厂管理者共勉
我们能够走多远？我们能够成长多少？ 我们能够行动的多快？
—— 杰克 韦尔奇
●
• If we can dream it, we can do it. 只要是我们梦想的，我 们就能实现！
33
篇三：企业执行力规章制度
机密
我们面临过这样的问题吗？
为什么年初的计划，到了年底“泡了汤”？
为什么我们有制度，但是执行不好？
为什么建立了薪酬体系，但是执行力却没有提高？
机密
4R是什么？
4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块 使”！ 4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。
4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我 提高机制。
机密
锡恩5年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系
结果定义 Ready 即时激励 Result
结果
过程检查 Review
一对一责任 Responsibility
机密
凡事必有结果;R1 有结果就必须落实到 “我”;R2 对“我”不相信就必须检 查;R3 有检查就必有奖罚.R4
R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！
是什么：事前定义做事的结果
有什么用：结果一致，下属主动
方法：执行人重复一遍结果定义
结果定义合格标准：有时间、有价 值、可考核
机密
15’
R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！
R2是什么：一对一责任 有什么用：防止推卸责任
方法：回答只准用“我”，不准用“我们”
机密
R2操作要点
没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”
不要考核部门，要考核部门经理
30’
机密
R3过程检查——人们不会做你希望的、人们只会做 你检查的
探照灯系统 闯红灯违章减少了67%；
超速违章减少了98%；
交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人。
机密
R3：过程检查——过程不检查，结果准抓瞎！ R3是什么：跟踪检查阶段结果 有什么用：保证最后结果
怎么做：第三方公证,公开检查结果
人们行动的最大动力
来自于结果的反馈
机密
R3操作要点
越相信谁，越检查谁
只相信数据和事实，不相信人
处罚不能代替检查 检查人不能变成指令发出人， 与执行人商量结果定义。
45’
机密
R4：即时激励
R4是什么：即时奖惩 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态
方法：奖惩不过夜
操作要点：
1. 好报才有好人 2. 执行力与薪酬 无关
机密
4R-----中国企业最有效的执行力保障模式
事前：结果定义，一对一责任， （奖惩承诺） 事中：跟踪检查 事后：即时奖惩（奖惩兑现） 目的：结果 方向：客户价值
•从管人到管事
•从被动管理到自我管理
•能人依赖到机制管理 •从权利驱动到检查驱动
机密
机密
行之有效的结果管理工具：YCYA承诺管理系统
Y：Yes，承诺
接到任务指令后，明确做出结果承诺
C：Check，检查
检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查
Y：第二个Yes，汇报
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，奖惩
根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
机密
ycya
指令发出 人
指令
指令 发出 时间 7月7 日
承诺 人
检查 人
Y 承诺
C 承诺检 查时间 7-8 18:00
Y A 完成 奖惩兑 现 汇报 10元水 果基金
姜总
提交部门 出差统计 表
邢老 师
杨老 师
提交部门 出差统计 表
完成
机密
篇四：企业执行力规章制度
一、目的
企业执行力的规章制度
为了加强工作中的实际执行力度， 提升个人的办事能力，团队的战斗力，企业经营能力， 特制
定此管理办法。
二、范围
全体员工
三、执行力定义
执行力，包括完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
对个人而言执行力就是办
事的能力；对团队而言执行力就是战斗力；
对企业而言执行力就是经营能力。
而衡量执行力的标准，
对个人而言就是按时按质按量完成自己工作；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目
标，其表象在于完成任务的及时性和质量；
单其核心在于企业的定位与布局， 是企业经营的核心内
容。工作中也要做到“闭环思维”，做到“凡事有交代，件件有着落，事事有回应”。
体现执行力的参照依据
①不违背公司经营的战略方向、总则；
②不违反公司各项程序文件；
③不违反公司各项管理制度 / 办法的规定；
④员工个人能按时按质按量完成岗位职责范围内的工作或上级领导临时指派的工作；
⑤管理者所管辖的团队分工明确、合理、 人人有事干、 事事有人管，在预定的时间内完成或达
到企业既定的战备目标或按时按质按量完成上线领导安排的其它重要工作；
⑥闭环思维，做到凡事有交代，件件有着落，事事有回应；
考核标准 ①日常工作执行过程中出台的标准违反公司各项程序文件、各项管理制度
/ 办法的，按对应文
件的处罚标准进行处罚。
②对意外的人生安全和财产安全事故， 参照公司的《安全管理制度》 中标准进行处罚或追究相
应的责任。
③对于直属领导临时安排、跟进的重要事项和紧急事项，未能及时完成或反馈的。
④对于工作群内有 @的工作任务，或行政通知，未给予回复的。
经理级以上人员：每延迟 1 天，计入当月的绩效考核；工作群内有 @通知的，工作时间内未给
予回复的，扣款 50 元 / 次，工作时间外的 @通知，在第二天的工作日的 9：00 前未给予回复的，扣 款 30 元/次
员工：每延迟 1 天，计入年终绩效考核；工作群内有 @通知的，工作时间内未给予回复的，扣 款 20 元 / 次，工作时间外的 @通知，在第二天的工作日的 9：
00 前未给予回复的，扣款 10 元 / 次。
本通知即日起执行！
篇五：企业执行力规章制度
管理制度与执行力
人力资源部 曾水平
集团公司简介
一、集团公司的发展历程
宝光电气集团创建于1997年7月1，其前身是 “乐清市宝光真空电气有限公司”. 1998年更名为“德力西集团宝光真空电气有限公 司”。
1999年更名为“浙江宝光真空电气有限公司”.
2004年3月经国家工商总局批准晋升为全国无 区域性企业集团，注册名称为“中国.宝光电气集 团有限公司”，注册商标“BGE”，注册资金 5200万元。
集团现行的组织机构
3个部门：财务部、人力资源部、质控部、供应部
3个中心：
营销中心(市场部、营业部等)
生
产中心(统计科、调度室)
研发中心(总师办)
1个办公室：行政办公室（档案资料室）
5个分公司：宝光柜架公司、宝光真空电子管公司、 宝光开关公司、宝光成套公司、
宝光森森园艺公司。
组织机构图
财
人
办
务
事
公
部
部
室
研 发 中 心
采购科 物控科 生产部 质控部 统计科
成
套 公 司
开 关 公
司
真 空 公
司
柜 架 公
司
科营 技销 公中 司心
集团职能部门及作用
财务管理：财和物的管理控制；
行政管理：行政事务管理、公关联络；
人事管理：招聘、培训、任免和奖惩；
质量管理：产品质量控制与生产过程监督；
生产管理：产品研发、生产、物控采购；
销售管理：产品销售、推广；
后勤管理：设备维修、工程、营房管理.
《A管理模式》介绍
三篇九大系统:
一、 基础篇：1、预算系统；
2、组织
系统；
3、企业文化系统
二、运作篇：1、垂直指挥系统；2、
横向联络系统；3、检查反馈系统
三、人才篇：1、招聘系统；
2、培
训系统；
3、激励系统
管理的定义
什么是管理？
管理有多种不同的定义
“管理就是确切地了解你希望工人干什么， 然后设法使他们用最好、最节约的方法完成
它” 。
----管理学的创始人泰罗认为
“管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制”。
---法国管理学家法约尔认为
“管理就是决策”。
----诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出
思想(计划)→写下来(制度流程或指令)→按写的东西去做
管理职能
1、管理的目的是实现个人无法实现的目标；
2、管理的本质是协调活动或过程；
3、管理的对象是包括人力资源在内的一切
可利用资源；
4、管理的主体是管理者；
5、管理的方法和职能是多样的 。
把人看作资源，如果这个人没有用，大概有两个原因：
一是他本身就没有用；
二是他本身很有用，但他自己不想变成有用。
建立和谐的人际关系
“部下”绝不只是“干活儿”。
能力好只是第一阶段，这是老板对你的中性(基 本)需求。到第二阶段时，老板会希望身边有他自己的 人，他对属下就会有额外期望。第一阶段是他帮你想， 但是当他把你当作自己人后，他就期望你要懂得主动 帮他想。这种需求就像情人对你索要无微不至的爱那 样永无止境。
每一次与领导接触，都是他“定义”你的 时候。所以让老板了解你绝不等同于“拍马 屁”。
建立和谐的人际关系是我们讲管理和执行力的前题
与上级的关系
卓越下属的特征
主动报告你的工作进度。
——让上司知道
对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上司放心
努力充实自己，才能了解上司的言语——让上司轻松
接受批评，不犯二次过错
——让上司省事
毫无怨言的接受任务
——让上司圆满
勇于拌“黑脸”
----当上司当“好人”
工作中不要说“他们”、“你们”，要说“我们”。
处理下级关系
卓越上级的特征：
1、承担责任，让下属依靠你；
2、明确层级，遵守公司的伦理；
3、了解下属，采取应人而异的管理方式(管理农
民工与知识型员工是有区别的)；
4、建立良好的沟通渠道；(沟通比堵更重要) 5、教育下属，让他们尽快成长(对自己提拔有好处)；
6、让部属参与你的决策工作。
对下级的建议和意见要及时肯定
韦尔奇简介
GE与韦尔奇
韦尔奇是通用电气（GE）掌舵人，20年前他刚刚掌舵 的时候其公司是美国的第十大公司，但在20年之后， 已成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从 经营理念到领导方式等诸多方面都进行了卓有成效的 变革，他对企业管理有着自己独到的看法。
他成为2004年度全球“最具影响力的十大CEO”。
GE公司连续四年被评为全球最受欢迎的十大公司。
世界经500强企业排名第五位。
他著有《执行力》、《谁动了我的酪》等作品。
韦尔奇人才框架
企业人员素质分类：
工 作
能力、 完人、
能
人财
人才
力
、
才
差人、 好人
华
人裁
人材
文化亲和力(工作态度、品德等)
员工的分类
–明星员工（20%）：能推动企业的发展
• 企业要发现他们，并充分创造条件，发挥其能力和创造性
–旁观者员工（30—40%）：需要有足够的激励
• 企业要能鼓励他们加入上面的队伍
–及格员工（10—25%）：处于朦胧状态，或者仅维 持不被组织辞退的状态
• 教育以及强力推动
–阻碍者（5—15%）：才能或品行没有达到组织的最 低要求
• 有品行，无才能——有否潜力，能否培训 • 有才能，无品行——辞退
制度的定义
什么是制度？
制度是一个社会或组织的游戏规则，更规 范地说,它们是为决定人们的相互关系而人为设 定的一些制约。
制度的特性
制度具有“权威性”，是企业的“法律”， 是管理的基本依据。
制度具有“公共性”，企业所有人共同遵守。
制度具有“客观性”，对事不对人。
优秀企业的制度和执行力相对 比较完善
日 常 管 理 处 罚 细
培 训 制 度
薪 资 管 理 制 度
奖 惩 管 理 制 度
请 休 假 管 理 制 度
考 勤 管 理 制 度
则
《 管 理 制 度 》
介
绍
《考勤管理制度》
需要掌握几个要点的：
一、作息时间规定；
二、加班规定(程序)；
三、考勤统计与核对。
《请休假管理制度》
需要掌握的几个要点：
一、请销假的审批流程和规定 二、请假期间的工资支付办法 三、公司节假日的规定 四、回来后应自觉销假
《奖惩管理制度》
奖励：
1、升迁 2、记大功 3、记功 4、嘉奖
5、因工作需要可设立一次性“绩效奖金”。
处分：
1、警告、通报批评；
2、罚款(金)；
3、记过；
4、记大过；
5、降职、降级、降薪；
6、辞退、解聘；
7、开除。
《薪资管理制度》
篇六：企业执行力规章制度
制度与执行力的思考
制度是现代社会运行的基础。有了制度就必须执行，这是一个最基 本的工作原则。当前，我们存在一种倾向，相比而言，我们更加注重建 立制度，讲要求，作规定，下文件，颁布一些新的政策法规，但我们对 制度执行却有所忽视，理论研究不深入，求实对策不多，反馈评估机制 不通畅，很多制度执行没有达到预期成效，这是一个不争的事实。
一、制度为何缺乏执行力 (一)制度不完善、不科学合理。人是制度的生产者，人很多时候作 为一种主观性因素来考虑，但作为主观因素的人实际上也存在客观性和 主观性两方面，从客观性来讲，人精力、思维的有限性和一定经历、资 历、学历下形成的能力有限性，会使制度设立的完善性受到限制；从主 观上来讲，每个人对制度的考虑、看法、观点不同，由少数人制定出来 的制度要约束更多的人时，不管制度执行者是否为“制度中人”还 是“制度外人”，很可能出现一些漏洞和问题。由此可以说，只有相对 完美的制度，没有最完美的制度。必须从“符合现实需要、满足大多数 人利益、全体人员共体遵守”的原则下来堵塞制度漏洞，不使其显性 化。
(二)制度缺乏可操作性。设定制度不仅需要针对问题表象，更重要 的是开创途径和通道，解决问题实质。缺乏可操作性的制度，往往是过 于突出制度的约束性，过于强调制度的物性，表现为过于细化、量化、 标准太高太严等。这样要么使制度执行起来十分困难，要么使制度执行 的成本非常大。或者就是过于笼统，说明不清，标准不明。执行起来要 么不知约束谁，谁违反了制度，要么缺乏参照，自由裁量权过大。从有 利于执行的“度”看，制度要实现宽与严、质与量的辩证统一。
(三)制度执行程序烦琐。程序在制度执行中是必不可少的，适当的 程序对制度执行的质量有保证作用。不同制度执行程序模式有其适应 性，适合不同的具体情况。一项制度执行，其中的程序过多、制度执行 的层次过多，势必形成边际成效下降甚至为负，对制度执行起负面作
用。
二、怎样提高制度执行力 (一)构建好的制度。在好的制度和制度环境下，坏人可以做好事， 在坏的制度和制度环境下，好人可以做坏事，把制度制定好，是制度有 执行力的重要前提。好的制度如何制定。一是理性，包括制度出台有没 有现实性、有没有科学的依据、与相关的制度是否符合等。比如，从现 实性的角度看，制度不是越多越好，而是要符合实际、满足需要、切实 管用，能解决实际问题。否则制度多了反而就成了“制度阻塞”。二是 约束。对制度的约束对象必需明确，即“制度内人”明确化。不同制 度，“制度内人”的组成有不同的特点。三是标准。标准要符合实际， 能够量化的尽可能量化。四是情感。制度建设要遵循“人本精神”，体 现制度对人的情感、公平关怀。对一些特殊例外，要作出相应的规定。
(二)明确制度执行的责权利。责是从执行的心态来讲，权是从执行 的动力来讲，利是从执行的效果来讲。责、权、利是否明晰对执行力的 影响较大，当制度执行的责权利不明确时，往往出现执行结果与执行人 应该获得利益和应该付出的成本没有直接关联，好坏一个样，制度实际 上没有执行力，三者均衡才会发挥出成效，推动制度的执行。不同层次 的执行者所拥有的权力、利益，应与其相应承担的责任密切相关。
（三）是要培养团队精神。制度的最终执行，需要一个单位和组织 的全体人员共同遵守，否则就会出现经济学中所谓的“木桶效应”。从 这个意义上说，制度执行“一个都不能少”。
（四）是有效激励。提高遵守制度者待遇，给予更多个人发展进步 机会。
乔云龙 2015.6.18
篇七：企业执行力规章制度
企业执行力的规章制度
一、目的 为了加强工作中的实际执行力度，提升个人的办事能力，团队的战斗力，企业经营能力，特制
定此管理办法。
二、范围
全体员工 三、执行力定义
执行力，包括完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办 事的能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准， 对个人而言就是按时按质按量完成自己工作；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目 标，其表象在于完成任务的及时性和质量；单其核心在于企业的定位与布局，是企业经营的核心内 容。工作中也要做到“闭环思维”，做到“凡事有交代，件件有着落，事事有回应”。
体现执行力的参照依据 ①不违背公司经营的战略方向、总则；
②不违反公司各项程序文件；
③不违反公司各项管理制度/办法的规定；
④员工个人能按时按质按量完成岗位职责范围内的工作或上级领导临时指派的工作；
⑤管理者所管辖的团队分工明确、合理、人人有事干、事事有人管，在预定的时间内完成或达 到企业既定的战备目标或按时按质按量完成上线领导安排的其它重要工作；
⑥闭环思维，做到凡事有交代，件件有着落，事事有回应；
考核标准 ①日常工作执行过程中出台的标准违反公司各项程序文件、各项管理制度/办法的，按对应文
件的处罚标准进行处罚。
②对意外的人生安全和财产安全事故，参照公司的《安全管理制度》中标准进行处罚或追究相
应的责任。
③对于直属领导临时安排、跟进的重要事项和紧急事项，未能及时完成或反馈的。
④对于工作群内有@的工作任务，或行政通知，未给予回复的。
经理级以上人员：每延迟 1 天，计入当月的绩效考核；工作群内有@通知的，工作时间内未给
予回复的，扣款 50 元/次，工作时间外的@通知，在第二天的工作日的 9：00 前未给予回复的，扣 款 30 元/次
员工：每延迟 1 天，计入年终绩效考核；工作群内有@通知的，工作时间内未给予回复的，扣 款 20 元/次，工作时间外的@通知，在第二天的工作日的 9：00 前未给予回复的，扣款 10 元/次。
本通知即日起执行！
篇八：企业执行力规章制度
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规章制度与执行力
篇一：浅议制度与执行力的关系 浅议制度与执行力的关系 一个企业要长期稳定和谐的发展,必须要有一套完整的企业制度作保 障,然而只有制度没有执行力度的制度是完全没有用的制度,就好像是 纸上谈兵而已,与白纸无异!本人就如何提升企业制度的执行力做以下 浅薄的分析。
什么是制度？ 制度的第一含义是指要求全体员工共同遵守的、按一定程序工作的规 程。“制是指节制、限制的意思，度是指尺度、标准的意思。”这两个 字结合起来表明制度是节制人们行为的尺度。任何个人、组织、团队 都处在特定的制度体系中，受其节制，受其约束。对于企业而言，制 度建设是管理工作的基础，企业管理要靠制度来延续，只有建立健全 完善的制度，才能规范有效地进行管理。
什么是执行力？ 执行力,对于一个企业来讲，指的就是贯彻企业战略意图、完成企业 预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划 转化成为效益、成果的关键。在企业，规章就是制度和做事的标准。
因此，执行力就是一个团队执行制度、按标准做事的能力。
制度与执行力的关系
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制度是执行力的先决条件，没有制度，执行力无从谈起。有制度就要 执行，执行就必须要有执行力。
一、完善制度与提高制度执行力的基础关系。提高制度的执行力，首 先要看制度本身是否具有可执行性。制度自身完善，是进入执行程序 的前提。制度必须具有可操作性。制度是规范和约束人们言行的是与 非、对与错，必须清清楚楚；什么可行、什么不行，必须明明白白。
何人、何时、何地，任务、条件、目标、 标准、责任、措施等，必须具体、明确，具有可操作性，不能模棱两 可、似是而非。既要有实际性规定，又要有程序性规定；既要有大政 方针的架构，又要有细节的措施。实际工作中要行得通、管得住。制 度必须具有严密性。严密性是制度建设的内在要求，“弹性”是制度执 行的大敌。没有具体的执行主体和监督检查措施，在执行过程中就有 可能被钻空子。制定制度是一个手段，带有根本性、全局性、稳定性、 长期性。铁路运输处各单位的工作操作、性质是不一样的，我们的制 度规定也不能统一用一个制度。要紧紧围绕运输安全工作中心，按照 工作实际操作的要求，及时对制度进行梳理，该废止的废止，该建立 的建立，该完善的完善，本着缺什么就建什么的原则，做到用制度管 事、管人、管标准，使制度本身适应工作任务变化和要求的关系。
二、执行是提高制度执行力的根本关系。制度只有建立在自觉的基础 之上，执行才有最深厚的根基，这也是提高制度执行力的根本所在。
要提高反“三违”制度的执行力，最根本的是提高员工在工作中执行标 准化制度的自觉性，提高了员工对标准化制度的认同感和执行力，才
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能维护制度的自觉性和坚定性，最终养成一种遵守制度的良好习惯， 习惯决氛围，永葆制度执行的活力基础。制度执行的自觉性，不仅要 有个体的动力、群体的合力，还要有持久的活力。应当在抓经常、抓 反复中持之以恒，制度是改变员工态度的根本关系。
三、制度执行的重要性关系。随着运输专业的发展和规模的不断扩大, 领导者再用车间主任管理车间的那种方法来管理发展中的企业已经 行不通了,要在管理模式和管理机制上下功夫,要夯实制度管理的基 础。因为员工需要一个更加透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内 部沟通渠道,更重要的是形成规范的有章可循的“以制度管人,而非人 管人”的制度,增加内部管理的公平性。在企业持续 发展中缺少管理制度、生活制度、培训制度、工作制度、标准化制度 等是可怕的,它会导致管理流程的混乱，工作中标准不一的胡乱。因 此,只有通过严格的管理制度,打破“人管人”的框架,实行“制度管人”的 管理方式,实现管理职能化、制度化,才能提高管理效率和企业员工的 执行力。
制度与执行力的提高主要体现三点: (1)用制度规范执行力的标准:只有通过规范化的制度来完善整体战略 规划,规范执行力的标准,员工才能按照制度的要求规范行为,避免按 各自的理解来做事,才能实现用制度调动企业员工积极性的目的。
(2)用制度统一员工与组织的执行力:执行力,在现代企业运作过程中, 并不简单地由个人来体现,而是由组织来体现。因此,就必须在个人和 组织之间形成一种平衡和统一的关系,既不因过分强调个人执行力的
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提高而忽视了组织的力量,又不会因过分强调组织的规范而忽视个人 的特性和价值体现。
(3)用制度建立一个执行力激励机制:执行力的激励机制包括:薪酬体 系、考定命运和发展，更能营造成一种企业文化的核机制、奖惩制度 等。通过制度建立和加强执行力激励机制,可以有效地保证执行力的 最终提高。
建立制度后如何实施 企业规章制度的价值在于是否有执行力，没有执行力的制度只能称之 为“一张白纸”。执行者对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与 否、执行好坏的关键。
制度制定出来后，并不是下发完成之后就万事大吉。各种信息在传递 过程中总会发生一定的衰减，如果过程中不进行有效的信号增强，到 终端信号会衰减得很厉害，甚至失去使用价值。因此，对制度的宣传、 教育、培训工作就起到了一 个信息增强的作用。保障制度执行者对制度内容有充分的理解。员工 在实际工作中，存在相关主管、职能部门只管埋头发制度，下发之后 就不闻不问，没有进行及时、有效宣传、教育、培训，给下面的工作 带来很多不便。对规章制度的宣传贯彻和执行力的工作要形成制度 化、长期化和专业化，并宣传贯彻到制度所涉及的各个单位和职工。
企业规章制度建设是一个以终为(:规章制度与执行力)始，与实际工作 紧密联系的过程，它直接影响到企业基础管理能力的提升，关系到企 业的规范化管理的落实。企业成长的要求必然会促使企业更加关注自
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身的规章制度建设，不断提高自身的管理能力，能建立一个科学完善 的制度,那么企业的战略执行能力就会显著增强,企业的持续发展，竞 争优势就会不断显现,企业就会不断发展壮大,健康成长。
篇二：关于制度与执行力的思考 制度与执行力 制度最一般的含义是：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，它 的广义是指在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一 系列习惯、道德、法律、戒律、规章等的总和。
制度有三大特征：一是指导性和约束性。制度对相关人员做些什么工 作、如何开展工作都有一定的提示和指导，同时也明确相关人员不得 做些什么，以及违背了会受到什么样的惩罚；二是鞭策性和激励性。
制度有时就张贴或悬挂在工作现场，随时鞭策和激励着人员遵守纪 律、努力学习、勤奋工作；三是规范性和程序性。制度对实现工作程 序的规范化，岗位责任的法规化，管理方法的科学化，起着重大作用。
制度的制定必须以有关政策、法律、法规为依据。制度本身要有程序 性，为人们的工作和活动提供可供遵循的依据。
制度包括的内容和范围很广泛，有管理制度、管理规定、管理办法、 暂行办法、工作流程、操作规程、实施办法、工作职责、通知、决定、 决议等等。
一、公司现行制度的健全和完善情况及制度执行力情况金贵公司于 20XX 年 9 月发布了一整套的内部管理规章制度，包括：管理制度、 工作流程、操作规范、授权范围和工作职责等等，内容涉及行政管理、
篇九：企业执行力规章制度
加强规章制度执行 力
1 2020 年 4 月 19 日
文档仅供参考
加强规章制度执行力
【篇一：如何加强企业规章制度的执行力】
如何加强企业规章制度的执行力
[摘要]规章制度是一种行为规范。管理制度执行力的落实是管理单位 各项工作能否圆满完成的决定性要素，要保证制度能够被始终如一地 执行，在执行过程中要有监督考核体系保障，从各个环节控制规章制 度的执行力。本文以最新关于执行力的理论研究成果和工作实践中积 累的经验为依据，分析了管理制度执行力及其现状，指出管理制度执 行力执行过程存在的问题，并提出了相应的对策。
【关键词】管理制度；执行力；行为分析；对策研究
俗话说，没有规矩不成方圆。制度是企业管理的基石，一个企业的 平稳运行，和规章制度的建立与执行息息相关。然而规章制度的建立 只是为企业的管理提供一个工作规范的平台，制度发挥的作用更取决 于制度有效的贯彻执行。在实际工作中，各种矛盾的产生很大程度上 是因为执行力欠佳而不是因为规章制度没有建立健全。近年来，延安 炼油厂企管科经过对管理制度执行的效率和结果进行了分析研究，发 现执行力是各项管理制度落实是否到位的一个重要因素，是检验管理 制度是否有效执行的关键环节。
1.规章制度执行力及其现状探讨
2 2020 年 4 月 19 日
文档仅供参考
制度执行力，是指各管理层次、各部门、各岗位人员把制度规定落 实到具体工作行为中，优质高效地完成各项任务，实现决策者制定的 战略方针、计划和预期目标的能力。在企业管理实践中，我们常常会 遇到这样的现象，一方面是企业不断让新制度的出台，另一方面是制 度执行力减弱、执行力缺失的情况普遍存在于企业中。制度执行力度 不够，严重降低了企业管理的规范性水平与企业管理的效率和效能。
因此从一定意义上说，制度的执行比制度的定制更为费力，可是同时 也更为重要和紧迫。
1.1 管理制度执行力弱的原因
从管理实践中看，一些制度之因此得不到有效执行，主要是在以下 三个层面出了问题：
（1）制度层面的原因
管理制度不但蕴含着管理思想而且是管理科学性的体现
，如果管理制度不合理引起的抵触，使管理的制度逐渐失去权威性， 表现在：
一是制度设计本身不完整。二是制定制度不严肃。三是制定 的制度与企业实际脱节，缺乏科学性。企业制度是企业成员人人要遵 守的规则，它需要广大员工的理解、认同、支持并实践。因为它是集 体智慧和经验的结晶，同时也是大多数人利益的体现。任何制度都是 在结合企业实际状况下运用在一定范围内通用的方法和规则来解决特
3 2020 年 4 月 19 日
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定的问题。企业制度的制定，本身就是一项非常严谨、规范的管理活 动，也必然要求制定出来的制度合理、严谨、规范和可操作。
【篇二：关于提升公司规章制度执行力的报告】
关于提升公司规章制度执行力的报告 企业的规章制度是企业根据自己特点，在生产、经营、质量、技术、 人力资源开发等各个方面制定的一系列管理规范，它是维持企业正常 运转，支撑企业向前发展不可缺少的基础和保证，但在长期的企业制 定管理中发现，企业的制度制定比较齐全，也比较完善，但执行不 力，有的制度形同虚设，一纸空文。经和公司制度管理相关负责人沟 通，关于公司制度执行力不够的原因有以下几种：
一、领导不重视，对公司制度主管人员的支持力度不够 建议和对策: 提高领导的会议参与度，由执行副总参与员工例会，并重申公司的相 关制度，对优秀和违纪人员进行奖优罚劣。
二、部门主管管理懈怠，责任心不强 建议和对策：
1、部门主管需责任明确，公开、公正进行月度或季度绩效考核，与 薪酬、晋升、调岗相结合。
4 2020 年 4 月 19 日
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2、对基础管理人员给予更多的鼓励和关注，平时注重与她们的情感 交流，真诚对待她们，可是她们犯了错，也要及时提出建议批评，明 确告诉她们给企业带来的损失，并给予正确的指导意见。
三、员工心态问题
建议和对策：
1、经常举行些文化活动，增加员工的福利措施，减轻员工的工作压 力，提高员工对企业和归属感和认同感。
2、倾听员工意见，共同参与决策，部门主管应该在工作中与员工“共 同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目 标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助她们完 成工作。
3、不按资历，按业绩提拔绩效优异的员工。
4、能者多得、论功行赏，给优秀员工更高的级别头衔及提高薪酬。
4、创造良好的工作氛围，一个健康的工作环境是这样的：宽松、和 谐自由的氛围，不压抑，没有聚众闹事，没有闲言碎语，团队成员互 相帮助，精诚合作；人际关系简单明了；在条件许可下，敢于尝试， 不会受到指责；微小的进步和成绩都会受到上司和同事的认可和赞 赏。总之一个办公/现场整洁温馨的工作气氛，能提高员工的工作积极 性和能力的自由发挥。
5 2020 年 4 月 19 日
四、制度本身问题
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建议和对策：
1、制度需要科学性、合理性、可操作性，不能过于宽松，也不能过 于苛刻。
2、加大制度的监督力度，可每周或每月对员工的工作效益和表现进 行检查评估，检查结果与部门主管的绩效挂钩。
五、员工培训开发问题
建议和对策：
1、一个企业最宝贵的资源是人才，挑选合适人员，并把其培养成为 公司的后备人才，基层管理人员和基层员工皆需要有此准备。这些需
要领导层多现场观察，多与员工沟通了解，选取合适待培养人员。
2、适才适用，根据员工个体的特点，把其安排在适合的岗位上发挥 其最大的能力，这需要从人员招聘开始，后续可与部门主管适时地沟 通了解员工情况。
3、各个岗位人员定期进行技能培训，现场形成“传帮带”形式、 “师傅带徒弟”，形成基层员工技能水平相当，避免一岗独占，避免 让员工产生公司非用她不可的逆反心理。
六、制度普及不到位
6 2020 年 4 月 19 日
建议与对策：
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1、利用员工集中的晨会时间宣传制度或者开会时，利用多媒体播放 让员工知晓，并在相应制度文件上签名确认。部门主管需积极主动配 合。
2、制度张贴在员工工作显眼的布告板上，并告知员工阅读了解。
以上是公司当前制度执行力不够的原因，最主要原因是随着知识经 济的到来，需要改变管理旧观念，由物质管理转为人本管理，由过去 的控制为主变为以激励为主，确立人和人的思想、智慧在生产经营中 的地位，要求管理者力求从员工对自己行为的主动性和人际关系的和 谐性出发，来充分调动员工的积极性和创造性，这是保证公司规章制 度得到执行的根本措施。
篇十：企业执行力规章制度
企业制度建设和高效执行力
2011年12月11日
主要体系
• 前 言：学习型组织建设 • 第一讲：企业发展阶段实务分析 • 第二讲：世界上最好的管理在哪里 • 第二讲：流程创造价值 • 第三讲：影响下属执行要素分析及对策 • 第四讲：执行分系统 • 第五讲：执行“圣经”
前 言 学习型组织建设
• 1.“我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的 智慧。” ——杰克·韦尔奇
• 2. “与改变世界相比，改变自己更困难” —— 曼德拉
学习型组织
• 自我超越 • 改善心智模式 • 共同愿景 • 团队学习 • 系统思考 • 彼得.圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的
艺术与实务》1990年在美国出版 • 该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖 • 圣吉本人也同年被美国《商业周刊》推崇为当代最
杰出的新管理大师之一
“领导者是“结合组织实际的学习” 这一学习方式的专家”
• “我们曾经问过那90位领导者，管好他们的组织需 要怎样的个人品质？他们最重视的还是学习。…… 学习成了领导者的主要能量来源，通过学习，他们 才能不断爆发出新认识、新想法、新挑战的火花。
在今天这种快速变革、高度复杂的环境中，这种能 力是必不可少的。道理很简单，不会学习的人在领 导者的位子上就做不长久。”
• “善于学习的人期盼失败与错误，最糟糕的莫过于 成功过早，因为它失去了在困境和失败中学习的机 会。”
——沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）
居安思危 革故鼎新 自强不息 穷变通久
角色的转变 从管理走向领导
第一讲 企业发展阶段实务分析
百姓+制度=？
规范化管理
• 1、制度管理、规章管理 ——即将管理的要求和目标通过制度、机制来表 达
• 2、把目标和要求标准化和量化 如果说：创新——是持续发展的基础 规章制度——是规范管理的基础
• 3、但是有了规章制度并不意味着就是规范管理 • 界定规范管理：
• 一要看规章制度本身是否具有规范性、科学性 • 二要看规章制度是否落到了实处，具有可操性 • 三要看规章制度是否符人本管理原则
规 范 化 管 理 “十 二 化”
• 1、运营服务化 • 2、组织系统化 • 3、决策科学化 • 4、目标计划化 • 5、控制过程化 • 6、措施具体化 • 7、工作流程化 • 8、流程细节化 • 9、考核定量化 • 10、评估定时化 • 11、信息反馈及时化 • 12、管理人性化
第二讲 世界上最好的管理在哪里
规则高于一切 强化制度意识 “虽赴汤蹈火可矣”
国无常强，无常弱。奉法者强， 则国强；奉法者弱，则国弱。
—— 《韩非子-有度》
11
总书记全会讲话为啥30多次提“制度建设”？
2010年01月14日 来源：人民网 林伟
• “正因如此，在新华社发布的通稿中，胡锦 涛总书记30多次提到“制度”一词，其中 “制度建设”、“制度执行力”等概念都反 复被提及。如“以提高制度执行力为抓手”， “切实提高制度执行力、增强制度实效”， “制度面前没有特权、制度约束没有例外 等。”
12
职业化
• 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地 雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、 模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分 多，这就是效率不高的根源。
• 模板化是所有员工快速管理进步的法宝 • 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规
范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就 按模板来做 • 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了 • 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再 去摸索 • 各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已 优化的、已经证实行之有效的工作模板化
13
无题
• “中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一 个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长 起来的企业缺乏科学管理传统，所以是极有 必要补上规范的基础管理这一课的。况且， 中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果， 企业从员工到干部特别需要的就是对制度的 敬畏。中国的企业从业者里，有太多人想走 捷径，太多人想耍小聪明”
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制度的重要性
• 制度前进一小步，管理提高一大步 • 我们每个人都是好制度的受益者 • 同样，我们每个人都是不好制度的受害者 • 秩序就是效率 • 制度的最高境界是习惯 • 制度就是高压线 • ……
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《制 度 第 一 总 裁 第 二》
由传统的经营赢利模式向现代企业制度管理赢 利模式的转变，制度比“神”更重要 人管人累死人，制度管人才能管好人 必须靠强势的管理建立一套规范的管理制度 尊重制度的意识的培养是第一位的
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第三讲 流程创造价值
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• 美国麻省理工学院哈默教 授曾做过一个调查：有 85%的部属所做的工作， 没有为组织的价值增值做 出贡献
• 一个主管为了显示自己的 权力，往往可以让众多的 人都围绕他转，而不是围 绕组织的价值增值转
——1990年 美国 哈默（Hammer）
流程创造价值
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流程决定组织绩效并创造价值
• “周转期缩短70%，成本降低40%，顾客 满意度和企业收益增进40%，市场份额增 长25%”。
——哈默与钱皮为“显著的 进展”的总结
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传统管理与流程管理
• 福特：职能导向 • 对上负责 • 专业分工 • 局部执行 • 组织决定流程 • 人走经验走 • 是否处罚太轻了？
• ———————— • ———————— • ———————— • ———————— • ———————— • ———————— • ————————
20
组织需要——和—— 来保证细节执行的效率和完美！
21
第四讲 影响下属执行力两大因素及对策
22
第五讲 执行分系统
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锁定目标
目标决定成功 海尔的目标管理
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目 标 制 定 原 则 — SMART
S（specific） ——具体、清晰，以便于理解和进行考核
M（measurable） ——目标可用数量、质量和影响等标准来衡量、控制。
（不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量；转换 成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、24小时内处 理）