绩效考核流程心得5篇 绩效考核流程心得1 从政府机关调到企业工作后，接触最多的一个词是“绩效”。的确，绩效是人力资源管理最根本的内容，也是企业经营效果的主要确定因素。只有每个人、每项工作，每个过程的绩效得到充分提高，企业的效益才能得到最大程度的体现。因此，推行绩效管理，是员工自身实力的体现，也是企业发展的要求。
27日，单位举办了为期一天的“企业绩效管理”培训班，特邀工业心理学博士陈方教授主讲绩效管理有关内容。据书记介绍，陈方博士主攻人力资源探讨， 具有八年以上广东大型外资、合资企业人力资源高级职位工作经验，曾经担当中美合资企业总经理三年，近五年专业企业管理询问和员工培训工作经验，为多个行业的多家知名企业供应企业员工职业素养和管理人员管理技能提升培训服务近百场，在企业人力资源管理方面具有深厚的理论造诣和实战积累，省公司及多个分公司都曾邀请他讲课。
为期一天的培训，陈博士分两个部分八个方面对绩效管理的概念、意义与内涵、员工在绩效管理中的角色与任务以及如何提升职业化素养、增加工作绩效等内容进行了讲解与案例分析。陈博士的讲课是在架构了一个完整的学问体系的基础上，充分从企业经营管理中出现的问题分析动身，将企业经营管理的学问点通过对企业存在问题的分析和解决方法体现出来，以自己在企业经营管理实践中遇到的典型案例作为培训教学的主线。
通过学习培训，我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基本的了解和驾驭，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发觉自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足。每一个组织都须要关切绩效，每一个员工和管理者都须要绩效管理，通过绩效考核和绩效管理，使企业可以合理地定位员工，员工也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在。影响个人绩效的主要因素有看法、技能和学问。一个人对待工作的看法干脆确定着他在工作中的主动性与主观能动性;技能的凹凸确定着工作质量的好坏和工作效率的凹凸;学问的丰富程度确定着工作中的创建与发展。因此，只有端正工作看法，提高工作技能，丰富理论和业务学问，才能充分展示自己的才能，更全面地提升个人绩效。
在讲解员工如何提高职业化素养时，陈方博士提出了一个冰山理论：他把员工的职业素养比作一座冰山，处在海平面之上的部分比作看得见的技能学问(即会做的、能做的)，而处于海平面之下的是职业意识、职业看法和职业道德(即为什么而做)，提升员工职业化素养即要解决为什么而做的问题，只有树立起良好的职业道德、确立正确的思维观念，保持良好的职业心情，才能取得最好的职业效果。作为一名员工，要对自己的行为实施有效管理，努力提升自己在组织中脱颖而出的核心竞争力。由此，必需常常思索以下几个问题：即自己在团队中的价值是什么?除钱以外的工作动力是什么?什么可以成为自己下一步的目标?为了达到目标我必需进行哪些打算?一旦出现问题我该怎么办? 要提高员工职业化素养，首先必需建立四种职业意识：工作是为了满意个人的需求;工作是为了生理和平安的须要：工作完全考虑的是企业的须要;把工作和自己的事业紧密地结合起来。只有建立起正确的职业意识，才能变更工作的原动力，提高工作绩效，促进职业生涯的胜利。
要建立正确的职业意识，必需解决好以下四个问题：1、深刻理解企业与员工的关系，相识老板与员工的关系，从企业和老板的角度进行换位思索;2、以良好的心态面对企业存在问题，思索企业为什么会存在问题，企业的问题是如何产生的，解决问题的有效措施是什么?3、正确相识和对待公允，思索什么是公允深刻相识同等与合理、民主与法制的关系;4、怎么看待机会，明白什么是机会，如何去面对机会?懂得为别人创建一个机会，就是为自己获得一个机会的道理。
七个小时的培训讲课，时间虽然很短，受益不浅。它使我得到了一次很好的职业化教化，明白了一个道理，即：人在职场，要建立良好的职业化心态，常常思索、相识自我价值，学会感恩、不断剖析自己的缺点，找准自己的定位，尽力发挥潜能，最大限度地提升自己的工作绩效，为企业效力，为自己增收。
绩效考核流程心得2 最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理方法。在思索和制定方法的过程中，熬炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深化的相识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家共享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采纳绩效考核单纯扣分是最简洁的形式。赶鸭子上轿的做法也是不行取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件嘉奖措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的嘉奖，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成果而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KPI指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以驾驭员工的整体绩效，另一方面还可以激励员提高学习热忱和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应当多征求员工看法，使他们都能参加到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触心情，二来员工以管理制定者的身份参加其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而仔细遵守执行。
最终，绩效安排完成之后如何让员工始终保持执行的主动性，将执行变为自己的职业习惯，这就须要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是根据安排做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者实行加分的嘉奖，对不执行者进行扣分的惩处，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝合力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经验了没有水的苦痛后，相识到现阶段发挥团队的力气更重要。
总之，绩效管理体系必需有详细明确的目标，也就是真正搞清晰“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
绩效考核流程心得3 绩效考核是人力资源中最具核心的工作资料之一，透过有效的绩效考核管理，能够正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及潜力评介。透过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与潜力提升。2022年集团公司绩效考核工作全面开展，绩效考核工作在各部门的通力协作下，取得了较好的成果。回顾上半年以来集团公司绩效考核工作，现总结如下 一、上半年工作状况概述 1、绩效考核工作依据公司文件精神编制了《关于2022年员工日常工作绩效考核规则的规定》，指导各部门依据规定编制本部门考核规则;月份又编制完成了6《绩效考核管理制度》以使绩效考核更加规范，实现制度化;检查、监督各部门根据考核细则执行绩效考核，催交、收集各部门绩效考核汇总，完成各部门每月绩效考核状况的分析、总结及反馈工作。1-7月写出考核分析表49份，记录问题点120余条，针对其中存在的问题与相关部门沟通，刚好解决。
上半年绩效工作开展以来，集团公司61个分厂、部门都已制定了贴合本部门实际状况的考核细则并执行;1-6月全厂绩效考核总额为2031359。2元，其中绩效总扣款1353713。1元，绩效总嘉奖677646。09元;随着绩效考核的推动，考核总额逐月递增，考核率从2月份起呈上升态势，各月份详细考核状况见下表：1/52022年年初，人力资源部编制下发了《关于2022年员工日常工作绩效考核规则的规定》，与去年相比，较大的变动有两点：一是绩效工资所占比例的增大，由去年的岗位工资的20%变为岗位工资的101%;二是考核方式的转变，由去年的只罚不奖变为奖罚结合;这两方面的变动使得公司绩效考核上升了新的台阶，极大地促进了员工专心性，每月绩效奖罚金额也稳步上涨。1月份绩效总扣款154897。1元，到7月份就到达了387079。8元，比1月份增加了1。5倍;1月份只有动力车间做了绩效嘉奖，随着各部门考核细则相继完善，越来越多部门实现了奖罚同步进行，到7月份公司61个分厂、部门均有奖有罚，嘉奖金额到达了313859元。2、技术工种定级考试监督工作为了提高员工工作的技能和专心性，对于部分特别工种进行技术工种分级，实行考试的方式进行分级，考试包括理论考试和实际操作考试，员工将为此专心学习，努力工作。2022年上半年各 类定级考试工626人，其中：总务部厨师52人，面点师7人;一建工程公司木工10人，瓦工3人，钢筋工42人，架子工7人，塔吊司机4人;二建工程公司木工5人，瓦工12人，钢筋工14人，塔吊司机4人;机电工程2/5公司电焊工240人，塑焊工35人，水暖工18人，车床工7人，电工166人。
3、优秀评比工作检查全厂优秀员工评比活动的开展状况，包括开展周期、评比标准、原始档案记录以及要求其妥当保存备查，同时收集上交优秀当选名单和评比结果。对优秀评比活动结果做出汇总，提出举荐改善看法，收集部分部门原始档案记录、每月各部门优秀员工评比名单;1-6月份共有68个部门参加先进评比工作，其中20个部门参加评比出269个先进班组，个部门中评比出460位先进班长，个部门评比出50092368作文名先进个人。4、班长民主测评上半年以来，联合企管部班建考核组透过民主测评及面谈的方式对公司见习三个月以上的123名班进步行综合潜力的考核，包括一建筑工程公司12名，二建筑工程公司12名，金属锰厂80名，镍铁厂19名班进步行民主测评工作，其中103人透过，20人不透过，透过率为83。7%。
5、工伤资金监督从1-7月份工伤借款共计217万元，其中天元锰业累计借款101万元，华夏特钢累计借款117万元。
工伤治疗发生费用2157410元，其中 运用中费用1142507。78元，已下账156717元，待医保中心赔付费用为858185。22元。3/56、其它临时工作：人员聘请，为了满意生产的需求，先后去各乡镇，以及人才沟通中心、高校召开专场聘请会，为公司聘请到300余名优秀人才;岗位调查，主要是对全厂全部生产岗位及后勤非生产岗位的工作资料、工作强度、工作环境等方面进行调查，使得岗位与薪资相匹配;中高层管理人员直系亲属统计，为促进公司各级管理人员廉洁自律，创建风清气正、任人唯贤的工作氛围，杜绝徇私舞弊行为，三月初统计全厂中高层管理人员及工程技术人员直系亲属在厂任职状况，并编制下发了《关于对公司中高层管理人员及在厂任职亲属信息公示的通知》;员工辞职缘由调查，针对五月份超多员工辞职现象，透过下厂区、车间询问以及打电话访问等多种方式调查员工辞职缘由，并分析调查结果，构成报告，并提出合理的改善看法。
二、考核中存在的问题1、各部门的绩效考核细则还没有完善，在日常考核当中并没有相应的细则来进行考核，还有个别部门在考核当中并没有根据人力资源部制定下发的《绩效考核管理制度》相关要求来进行考核，导致出现了考核汇总表不规范、奖罚缘由不明确、不公允等现象。
2、一些部门对于公司下发的文件理解有偏差，导致考核出现了很多问题。详细表此刻：一，对公司要求的考核率到达50%以上理解有误，认为是绩效扣罚人数占总人数的一半以上，而忽视了绩效嘉奖这一重要资料。在实际绩效开展过程中向员工传达了错误的考核思想和考核原则，使得员工对绩效考核制度产生了抵触心理，严峻影响了员工工作的专心性和主动性。二，没能真正了解公司开展绩效考核的专心好处和重要性，报以推诿应付的看法对待公司绩效考核工作的开展，没能客观、公正的对员工进行考核，使得考核的开展未能发挥专心好处。
3、执行力度不够。2022年员工全部岗位工资作为绩效工资进行考核，旨在透过绩效考核约束员工不良行为，促进员工工作专心性。只有加大考核力度，才能发挥绩效考核的激励作用使员工更加努力工作，而一些部门考核执行力较差，未进行绩效考核或考核力度不够，如财务中心、贸易公司、法务部、外协部等。
三、下半年工作安排2022年下半年，针对岗位工作实际以及上半年绩效考核工作中存在的问题：1、个别部门考核细则需进一步完善;2、绩效考核制度理解的偏差;3、执行力度不够;透过与相关部门沟通、协作，在以后的工作中解决问题，弥补不足。下半年着重加强以下几个方面工作 1、在每月的考核中接着加强与各车间、部门的沟通与沟通工作，勤于和擅长与各岗位员工沟通，广泛收集和听取问题、举荐，刚好驾驭员工思想动态，将各层考4/5核者与员工思想统一齐来，共同提升自身素养和专业技能，努力工作未公司做出应有的贡献。每月刚好催交各部门考核汇总，将考核中存在的问题刚好反馈给各部门车间;同时加大每月绩效检查工作的力度，对重点问题要严抓不放，直至车间、部门解决问题为止。接着帮助各部门完善绩效考核细则，优化贴合各分厂、部门实际的内部安排方案，将绩效考核更深化的开展下去。
2、加强绩效考核的宣扬工作，重点是绩效管理理念及其发挥的专心作用，使部门负责人及各级考核人员相识绩效考核的重要性，在考核过程中，将绩效作为提高部门管理的一种有效手段，而不是为了奖罚而考核。同时，加强员工绩效考核的宣扬，让员工了解、参加、投入到公司绩效管理工作中，切实发挥绩效考核专心作用。
3、接着开展公司优秀评比工作，指导各部门开展优秀评比工作，重点对各部门优秀评比过程的监督，保证整个评比工作客观、公正、透亮。做好各月度优秀评比结果的核对、信息录入和存档工作，确保数据的精确性，使年度优秀评比工作顺当完成。
4、做好本职工作的同时，专心参与部门培训，提升自我业务素养和贯彻公司执行力，听从领导支配，完成领导布置的其他临时工作，亲密协作同事，团结协作，为部门和公司的荣誉努力奋斗。
绩效考核流程心得4 为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推动全员绩效管理工作的绩效管理方法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将20_年度9月以来绩效考核工作试行状况汇报如下：
一、绩效考核工作试行状况 20_年9月，结合公司实际状况，在总结20_年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理方法。新方法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、好用性更强。
1、绩效考核的详细工作状况 新绩效管理方法详细通过三种沟通：对下沟通(上级对下级)、横向沟通(部门与部门、同级与同级之间)、向上沟通(下级向上级)来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清晰自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值;绩效考核周期内，安排外增加的必需限期完成的为意外(增值)绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创建显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感;新方法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按安排开展本月工作，通过安排，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果;提升职场核心竞争力，即主动发觉问题、思索问题、解决问题的技能。
2、绩效考核的机构设置 新方法成立了绩效管理推动与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作;成立绩效管理领导小组，对推动与监查小组提审的问题进行分析、探讨、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透亮、有效。
3、月度绩效会议 公司在每月初召开有关上月绩效考核状况的绩效会议，公布考核成果，使被考核人相识到自己在考核期内主要的工作成果与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果干脆确定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作主动性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，20_年第四季度的绩效考核工作取得了令人满足的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增加了员工的责任感，激发了员工的工作热忱。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、绩效考核试行中仍存在细微环节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否依据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数;绩效安排任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还是计零分;因不控外因绩效安排任务不能完成，申请调整后是否视同完成;申请调整后的绩效任务与原安排绩效的分值是否应当相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监接着完善新方法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推动与监督小组和要仔细全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务(对不刚好协作提交合规资料造成的影响由被考核人自负);刚好完成果效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果;不能评判等刚好提交绩效管理领导小组探讨决策。
2、月度关键指标、意外(增值)绩效指标及其他详细操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效安排及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价;被考核人本人制定月度关键绩效安排科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、信任凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实;被考核人本人制定月度关键绩效安排并不意味着被考核人自己说了算，一是其安排必需听从公司的年季月目标，二是被考核人必需遵守公司属级管理原则、管理听从原则，下级必需听从干脆上级指令，在与上级绩效安排确定、考评沟通达不成一样时以上级看法为准。
3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并依据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
20_年，公司绩效考核将深化了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益动身，仔细做好员工的绩效考核工作，刚好收集员工的建议和看法，相互沟通，做好说明、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。
绩效考核流程心得5 绩效考核工作是__年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从__年1月就起先着手对《绩效考核管理方法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了专心的改善看法，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在__年4月召开的职代会上经表决后透过，在全公司范围内起先正式的推行。
一、__年绩效考核工作完成状况 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一样，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的探讨，最终在__年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中全部管理和技术岗位的考核指标。其次，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理学问的培训。__年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理学问的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面学问积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在必需的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一窍不通。因此对管理人员进行绩效管理学问的培训是非常必要和有效的。第三，__年4月，集团公司范围内对__年一季度进行模 拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺当推行，检验《绩效考核管理方法》和指标中存在的问题，集团公司确定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由干脆上级依据下级的季度工作安排，制定考核指标，分公司全部人员都根据集团制定的考核指标考核。考核程序根据《绩效考核管理方法》进行。在模拟考核过程中，发觉对于项目部的考核指标存在遗忘。在制定指标过程中只思索了项目部正常施工状态，而忽视了项目部在进入施工场地，但未正式起先施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了项目部依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。
从4月份起先，整个集团公司的绩效考核工作正式起先。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要根据规定的时间进行考核评分并且完成果效面谈，构成《员工季(月)度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期起先的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都赐予必需的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了惩罚。
7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。透过检查，既驾驭了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深化到各项目部，具体了解分公司对项目部绩效考核的推动与指导措施，项目部对绩效考核的相识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并支配当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份起先，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够刚好地完成果效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。
二、绩效考核中存在的主要问题 经过__年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必需的成果。
首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避开了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。
其次，员工行为与企业目标一样性增加。绩效考核的指标是依据个人的工作安排、岗位说明书来制定的，个人的工作安排又是在集团年度安排和部门工作安排指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。
再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最起先的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地根据既定的安排仔细 地完成工作，逐步变更了原先“要我干”和“等着干”的工作看法。
最终，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前刚好了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使激励更刚好。
绩效考核是一项技术性比较强，困难程度比较高的一项工作。比照战略要求__年绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探究和实践，但绩效考核工作仍旧存在不少的问题。详细表此刻：
(一)理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。许多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触心情， 并且人为地去调整考核的结果。
(二)指标方面 1。项目部考核指标设定过于志向化 参加指标制定的人员中，有实际项目部施工阅历的人偏少，因此，制定过程中往往思索的都是志向状态，忽视了许多在施工实际状况。例如，竣工验收刚好性，结算???等项指标，从志向化的角度来思索，的确是在工程施工结束后就就应刚好进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的缘由造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，担当施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最终使这项指标只能是流于形式。
2。有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所须要的数据很难获得，难以计算出精确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公允。
3。考核指标选取覆盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面赐予的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的`管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。
4。指标说明不够清楚 指标说明是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标说明并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于说明不清，导致大家理解不一样，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。
5。对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为101%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有劝服力的分数。
(三)评分方面 绩效考核的评分就应严格根据预定的计算公式，由干脆上级或者指定的部门依据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分干脆领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是根据个人的主观确定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和精确性。
(四)绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不行少的组成部分，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。书村网shucunwang。
(五)绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少安排。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注意结果的工作，更不是一个只须要进行填表的工作。这项工作须要每一个考核者和被考核者都要参加进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少安排性，只是根据方案要求 在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正根据指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思索。对考核中出现的问题也不去做深化的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我须要完成的一项工作任务，完全没有相识到是一种管理的方法和手段。
三、__年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作即将起先。__年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探究和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部强壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。
(一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此__年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一年的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的改变，工作业绩好干脆表此刻绩效工资的增加上，还有许多间接的利益也在不断地体现，公司__年底优秀的评比，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让全部员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。
(二)调整指标，使指标与实际工作更契合 一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍旧有剩余的指标和遗忘的指标。在__年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标说明和计算公式，尽量削减定性评分的模糊说明，让考核者的评分有据可依，评分更简单也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。
(三)严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发觉虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行必需程度的惩罚，并且在下个考核周期里全程参加该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。
(四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推动绩效考核工作 应将绩效考核的推动纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动安排就万事大吉。要依据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否根据预定安排实行了相应措施;发觉预定措施无效时，是否刚好进行了调整;调整过后是否进行了刚好的总结。如各部门、各分公司在绩效推动中未根据制度规定进行，要刚好予以订正与惩处。
(五)敏捷支配，实行同岗位不一样指标的考核方式 __年对项目部是实行整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素养和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但详细担当的工作资料并不完全一样，技术困难程度也不一样，担当的职责也轻重不一样。在__年的绩效考核中，应思索在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核，实现责权利的统一。
(六)落实到位，做好绩效考核结果的运用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理方法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。__年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评比的一个方面。__年 ，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作专心性、主动性和创建性。从而提高整个集团公司的战略执行力。
__年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标状况刚好精确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一样性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。